[長文] Spotify 的偉業以及音樂串流平台的未來（訂戶專屬完整版）

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本期或許是電子報問世以來單期字數最多的，但也是我近期花不少時間探索的題目。本期聚焦在 Spotify 以及音樂串流平台的商業分析，若想知道我從 Spotify 的創業歷程中學到什麼，歡迎收聽最新一集的 podcast。

希望你喜歡這禮拜的電子報，也歡迎收聽我與 Angela 共同主持的 podcast，當中有電子報沒有談過的科技趨勢洞察。歡迎邀請你的朋友訂閱，若對過往期數感興趣，請由此進入歷史檔案。

雖然自 2015 年起就是 Spotify 的訂戶，但直到最近因為看了 Netflix 獨家的迷你影集《The Playlist》後才第一次對它有了想一探究竟的興致。興致來了以後便一發不可收拾。蒐集資料的過程中意識到想要完整了解 Spotify 是困難的，因為了解它幾乎等於了解近代的數位音樂產業史。同時，音樂就如同其他娛樂產業，其商業運作既複雜又晦澀且極為不透明。不過，這些都澆熄不了我的興致，因為從大方向上探索 Spotify 這家公司的過去及未來仍帶來許多啟發。

顛覆產業，還是為產業巨頭打工？

當提到 Spotify 時，人們最常提出的問題有兩個：「為什麼這家公司無法賺錢？」，以及「這家公司要怎麼賺錢？」第一個問題的答案必須從探究 Spotify 的商業模式本質著手，第二個問題的答案則必須透過分析 Spotify 的未來策略。自 2008 年服務上線以來，Spotify 從來沒有一年獲利過，累計虧損更超過 33 億歐元。造成 Spotify 無法獲利的主要原因可從成本面與收入面來切入。

成本面上 Spotify 高度受制於唱片公司、音樂發行商、版權集成商等上游業者（以下簡稱音樂版權方），這些業者並非收取一次性授權費用，而是從 Spotify 的訂閱收入中直接拿走七成。不少人認為音樂版權方是吸血鬼，Spotify 只是個可憐的科技打工仔。然而，App Store、Steam 等數位內容市集同樣也只分到三成手續費，卻被人們認為是躺著收過路費的肥羊。

Spotify 確實值得獲得一點同情，因為面對音樂版權方、尤其是全球五大唱片業者（如今已合併成三大），它讓步得更多。根據流出的文件，Spotify 當年為了獲得正版音樂，必須做出許多讓步，包括：

唱片公司擁有高度的定價權，可自行決定是按訂戶總收入的比例來抽成還是按串流次數來計價
唱片公司可先預收前金，且可要求若 Spotify 的營收低於預期必須繳保底費用
唱片公司可獲得立即、或是未來以折價方式購買 Spotify 股份的權利
唱片公司擁有最惠國待遇，亦即只要其他家公司的條件更好，該條件將適用於所有擁有此待遇的唱片公司

以上只是冰山一角，但已能看出 Spotify 跟其他數位內容市集在與供給方的權力關係上有著極大差異。開發者只有擔心自己的 App 被拒絕上架的份，對 App Store 的審查流程與手續費完全沒有置喙餘地；Spotify 迄今仍必須耗費大量時間與成本來配合唱片巨頭，雖然兩者關係是動態的，但往 Spotify 方向偏移的速度極為緩慢。

免費增值模式的困境

雖然主要成本受制於音樂版權方，Spotify 仍有三成的毛利空間，為何始終無法獲利？這與它的「免費增值」（freemium）商業模式有關。Spotify 擁有超過 4.5 億的使用者，但當中只有 43% 是付費訂戶，其他都是免費使用者。就營收貢獻度而言，付費訂戶貢獻了 87%，而免費使用者所看的廣告只貢獻了 13%。

Spotify 是主流音樂串流服務中少數堅持提供免費服務的業者，因為其商業模式假設是透過降低進入門檻來擴大總使用者數，然後再用極佳的產品體驗與功能將免費使用者轉化為付費訂戶進而提升營收。從數據上而言這個假設也許還有蠻多挑戰要克服，例如 Spotify 的 ARPU（每使用者平均收入）是逐年下滑的，從 2016 年的 6.2 歐元下降至 2021 年的 4.3 歐元。

一種說法是 Spotify 可以透過增加免費使用者的使用摩擦力，進而提升其付費意願；另一種說法是 Spotify 可以調漲訂閱費用。兩種都是很直觀的想法，但只適用於「真空」的競爭環境。

音樂串流服務是個極為競爭的市場，當 Spotify 的免費體驗不再吸引人時，消費者就有更高的理由加入其他的「捆綁方案」，例如 Apple Music（Apple 訂閱服務的捆綁）、Amazon Music（Amazon Prime 的捆綁），以及 YouTube Music（YouTube 影片服務的捆綁）。上述限制同樣適用於調漲策略，所幸最近 Apple 已經開了漲價第一槍。

整體而言，Spotify 實在是一門太辛苦的生意，成本面上受制於音樂版權方而動彈不得，收入面上則受制於競爭環境而難以突破。當其他競爭對手（Apple、Amazon、騰訊、Google）都有其他獲利來源可用來補貼音樂串流事業，Spotify 只能靠一己之力。種種限制下 Spotify 還能持續在技術與使用體驗上創新，並且長期霸占音樂串流市場的寶座，確實是非凡的成就。

挑戰生態系，還是被生態系挑戰？

若從更抽象的角度來綜觀 Spotify 的發展歷程，可說它自始至終都在處理「生態系」級別的挑戰，這點可從《聲入 Spotify》一書獲得相當完整且詳實的資訊。

Spotify 第一個且至今仍在面臨的生態系挑戰來自音樂版權方。網路破壞了音樂內容的傳統發行方式，且就像所有其他娛樂內容，盜版永遠走在前面。Daniel Ek 相當有遠見地從盜版習慣中發現商機，大膽提出要用「更好的免費管道」方式來接收盜版使用者，然而這點讓它在音樂版權方那吃盡苦頭，並為此接受許多壓力沉重的條款。

有趣的是若從 2022 年回顧 2006 年，當時音樂版權方對免費音樂內容的顧慮到底是否正確呢？當年第一個對音樂版權方提出完整解決方案的是 Steve Jobs，iTunes 結合 iPod 不僅符合音樂版權方對「音樂有價」的堅持，也讓 Apple 大賺一票。因此，不難理解為何當年音樂版權方對 Daniel Ek 那套「用廣告以及付費轉化來沖掉免費損失」的論述抱持保留態度，因為既複雜難懂，又充滿了假設。

然而，Steve Jobs 的解決方案對音樂產業來說或許才是真正的「破壞性」，因為它「分拆」（unbundle）了傳統的音樂銷售邏輯，使人們從過去買一整張專輯變成只買特定幾首歌。根據 IFPI 的統計，2010 年前，每一年數位歌曲下載所帶來的銷售幾乎都沒有抵銷過實體唱片下滑的銷售，且在成長到 20 億美元上下時就已停滯。

因此，產業內才會又有另外一種說法，認為當年唱片巨頭雖然對 Spotify 充滿懷疑，但同時也想改變被 Apple 單方要脅的現況，在此情況下才對 Spotify 開啟了一扇入場費用相當昂貴的大門。

Spotify 第二個且同樣至今仍在面臨的生態系挑戰來自 Apple。當 Steve Jobs 尚在世時，據傳他透過 iTunes 時代建立的產業關係，千方百計阻撓 Spotify 登入美國市場。當 Steve Jobs 過世、全球也正式完成行動典範轉移後，Apple 與 Spotify 的競爭更是白熱化，主要聚焦在 App Store 的審查與「商店稅」，以及 Apple 的封閉體系等反競爭議題上。

Spotify 的五年獲利策略

那麼，是時候回答「Spotify 要怎麼賺錢」這題了。所幸 Spotify 已經在今年六月的投資者日上洩漏了部分答案。

成本面上 Spotify 能做的還是很少。「擺脫音樂版權方」（或更具體一點來說，唱片巨頭）始終是 Spotify 的未竟之業。例如，《聲入 Spotify》書中披露 Daniel Ek 曾經成立串流電視節目事業的秘密小組，最後因為認清電視產業比音樂產業還難搞定且需要花更多錢而放棄。又例如 Spotify 曾在 2019 年推出讓創作者可直接上架音樂的服務，最後在音樂版權方的抗議下取消。

不過，隨著 Spotify 的影響力與日俱增，以及串流占全球音樂銷售收入的比例越來越高（2021 年已超越 2006 年的實體唱片銷售收入），Spotify 確實在與音樂版權方的談判上有些許進展，只不過這些進展通常也代表了新的妥協，包括允許音樂版權方發行付費訂戶專屬的音樂等「違背初衷」的讓步。

此外，Spotify 也正積極開發「非音樂」的聲音內容，例如 Podcast 以及有聲書。根據調研機構的推估，全球 Podcast 的市場規模約130 億美元，而全球有聲書的市場規模約 40 億美元。Podcast 與有聲書合計的市場規模雖然比音樂市場少 80 億美元，但版權費用低很多，Spotify 預估 Podcast 的毛利可達 40% - 50%，而有聲書也可達 40%。

收入面上，Spotify 除了調漲部分國家中部份訂閱方案的價格，也大幅看好廣告營收的成長，喊出未來 5-10 年內廣告營收將占總營收的 30%-40%。值得一提的是由於免費音樂的廣告營收也必須依照合約分潤給音樂版權方，因此提升哪種廣告至關重要。

目前 Spotify 的廣告成長焦點策略有二。第一是反過頭來要音樂版權方花錢的「雙邊市場」（two-sided marketplace），名稱很炫但實際上就是針對 Spotify 使用者投放的精準音樂廣告。「雙邊市場」廣告營收的成長力道強勁，四年內成長八倍，達 1.6 億美元。第二是 Podcast 內的廣告，這部份由於分潤成本較低，加上看好未來的成長，也是 Spotify 力壓的重點。

從真實消費數據找到切入點的 Amazon

當把目光聚焦在「大公司」時，大部分講音樂串流的文章或書籍都集中在 Spotify 與 Apple 這兩家身上，鮮少提到 Amazon，而原因我認為也不難理解：因為 Amazon Music 長期以來都是 Amazon Prime 這個訂閱服務的附屬品。不過，Amazon Music 副總裁 Steve Boom 最近在接受 The Verge 的專訪中透露了很多發展過程中的關鍵決策，相當有意思也很有啟發。

2008 年上線的 Amazon Music 一開始只是一個數位音樂商店，直到 2013 年才開始思考音樂串流。由於 Amazon 在這之前已有把影視內容加入 Amazon Prime 會員服務的經驗，一開始認為音樂也不會難到哪裡去。然而，音樂產業遠比想像中的複雜。

此時 Amazon 發揮了其零售商的優勢：算數字，他們精算出將近九成的消費者一年只在 Amazon 上花 45 美元買實體專輯或數位單曲，只有一成多的人是重度音樂消費者。然而，市場上絕大多數的公司都在主打一年 120 美元聽到飽，這明顯不符合現實。

Amazon Music 的成長策略

Amazon 選擇了與 Spotify 等其他業者截然不同的方向：服務將近九成的休閒音樂消費者，而非一成的重度音樂消費者，並將這項服務包進 Amazon Prime 裡頭。為了控制授權成本，Amazon Music 只收錄 200 萬首歌，遠小於其他競爭對手。

Amazon Music 這樣的閹割服務有意義嗎？我認為這沿襲了早年 Prime Video 的啟動策略：「人們不會太計較免費商品的品質」。同時，Prime Video 的成功經驗或許也加強了信心，因為它不僅提升了 Prime 會員的續約率，數據還顯示花更多時間看影片的人其電商消費越活躍。

Amazon Music 的第二個精彩策略是搭配智慧音箱 Echo 產品線而發展的第二個用戶獲取管道。2014 年 Amazon 首度推出 Echo，且跌破許多人眼鏡的大獲好評。2016 年 Amazon Music 開始向唱片巨頭提議用更低的價格授權他們「全部」的歌曲庫，唯一限制是這項授權適用於只能在 Echo 裝置上播放音樂的「單一裝置方案」（single device plan）。「單一裝置方案」極為便宜，一年只需 60 美元，差不多是休閒音樂消費者可接受的年消費金額。

Amazon Music 怎麼說服唱片巨頭的呢？他們說：「第一，Echo 使用者是我們開拓的全新市場，這些錢對你們來說根本就是撿到的。第二，當單一裝置方案的訂戶聽上癮，想要在手機上也聽的時候，他們就會升級成每月 10 美元的高級付費方案，這樣你們也有賺。」

Spotify 的偉業以及音樂串流平台的未來

隨著音樂串流事業的集中（許多服務都在過去十幾年間倒閉、被收購、或是逐漸邊緣化），如今的競爭方向也不同了。Steve Boom 在 The Verge 的專訪中說出了一個我認為音樂串流市場很真實的現況：

音樂與影視的消費習慣截然不同，「獨家」策略是行不通的，最終所有平台都必須擁有一樣多的歌曲庫。
音樂串流不是一個「AND」（及）的生意，而是一個「OR」（或）的生意。人們會同時訂閱多個影視串流服務，但不會同時訂閱多個音樂串流服務。

因此，Amazon Music 最近做了重大宣布：Prime 會員附贈的音樂服務將可聽「全曲庫」，總計歌曲數量超過 1 億首。然而，這裡再次展現了 Amazon 優異的定價能力：Prime 會員雖然可以聽全曲庫，但只能隨機播放（shuffle），不能任選特定想聽的歌，我認為這項限制應該是基於授權成本的考量而設計的。

就算起點不同，Amazon Music 如今也長得跟 Spotify 及 Apple Music 越來越像了，在這個「OR」的競爭環境下，「純」音樂串流市場還有更多的成長空間嗎？Steve Boom 的答案是「沒有」，但同時也提出了「音樂串流平台 2.0」的想法：音樂只是用來吸引使用者的入口，平台的真正價值是讓粉絲與創作者之間有更深的連結，進而創造更大的商業價值。

對 Spotify 而言，它的下一步是成為「聲音平台」，亦即成為全球最多人用來收聽音樂、podcast 以及有聲書的平台，然後透過掌握最多用戶的優勢來發展廣告事業。對 Amazon Music 而言，它的下一步是成為「創作者平台」，亦即協助創作者與粉絲之間建立更深的連結，並可透過週邊商品、演出門票等方式獲得更多收入。

不論未來是哪一種策略勝出，Spotify 都已成功達成當年的願景，讓音樂串流成為全世界人聆聽音樂的最主要選項。

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