2012 年問世的 Pebble 是世界上第一個堪稱為爆款的智慧手錶，甚至被譽為該品類的開創者，但公司卻在短短的四年後以低價出售的方式退出市場。最近剛好讀了 Pebble 創辦人 Eric Migicovsky 在 2022 年發表的一篇回顧文，當中他很真摯地分享自己「做錯」了什麼，導致 Pebble 在很短的時間內由盛轉衰。
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與許多創業者相同，Migicovsky 從小就是個喜歡自己動手改造、破解東西的 hacker。2008 年，Migicovsky 發現生活中最不便的事情之一就是「從口袋中拿出手機看訊息」，於是開始著手研究智慧手錶這個幾乎沒什麼公司探索的產品領域。
2011 年，Migicovsky 加入了知名新創加速器 Y Combinator，並在過程中募得 35 萬美元的早期資金，遠低於其他同期的新創。為了補足剩下的資金缺口，Migicovsky 於 2012 年在群眾募資平台 Kickstarter 發起了第一代 Pebble 智慧手錶的募資專案，目標金額設在 10 萬美元。
沒有人能想到 Pebble 專案上線 2 小時內就達標，更沒有人能想到最後募得超過 1,000 萬美元，成為當時 Kickstarter 史上募資金額最高的專案。在台灣正崴精密工業的生產協助下，Pebble 於 2013 年開始順利出貨，並在 2014 年底創下 100 萬只銷售的里程碑。
2015 年，Pebble 於 Kickstarter 上推出第二代智慧手錶 Pebble Time 的募資專案。與上次連東西都還沒做好不同，這次是在幾乎完成的狀態下開放預購，以便獲得用來推估零售市場銷售表現的數據。Pebble Time 專案上線後一小時內就突破 100 萬美元，最後總共募得超過 2,000 萬美元，再次成為當時 Kickstarter 史上募資金額最高的專案。
連續幾年的好成績讓 Pebble 的身價大漲，當時甚至傳出日本星辰（Citizen）要以 7.4 億美元收購。然而，時間快轉至 2016 年 12 月，Pebble 決定以 4,000 萬美元賣給 Fitbit。這中間到底發生了什麼事？幾乎所有人都認為問題出在 Apple Watch，所幸我們有 Migicovsky 更深層的自我剖析。
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Pebble 失利的「近」因是銷售預測失準。Pebble Time 在 Kickstarter 的巨大成功讓 Pebble 過度樂觀地預估後續的零售銷量，結果是抱著 1,500 萬美元的存貨進入 2016 年，而這點也讓公司的現金流出了大問題。
不過，每一個近因都是由一層層的遠因所堆疊而成，就像拆解圖層一樣。
Pebble Time 的零售通路表現不如預期的原因之一是 Pebble 直到 2015 年前都過得太舒服，享受了群募成績帶來的紅利，以至於完全不重視行銷，甚至認為只要把產品上架到 Amazon 就會賣。Pebble 忽視了打入大眾市場通路所需要的努力。
然而，沒有好產品，空有好行銷也使不上力。Pebble Time 在產品上有兩個問題。首先是整體的設計感有點過時；其次是產品的定位模糊，搖擺於「宅宅愛的酷玩具」與「上班族需要的生產力配備」之間。
造成上述問題的原因是花太長時間開發產品。Pebble Time 的專案在 2013 年就啟動，許多設計語言在初期就已確立，使得產品在 2015 年看起來有點過時。開發時間太長也容易讓產品定位在過程中接收到更多雜訊，最後妥協成四不像。
為什麼 Pebble Time 要花這麼長的時間開發呢？Migicovsky 認為那是因為他們從來沒有認真研究過「市場需要什麼」。Pebble 的熱賣讓他們以為自己知道市場要什麼，但事實上他們不知道，也沒去深度了解過。這或許就是爆紅的代價。
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Migicovsky 在另外一篇文章中曾提到另外一個我認為可與上述內容呼應的關鍵：他沒有認清做硬體產品的商業邏輯其實跟做遊戲或拍電影一樣，是一門爆款致勝（hit-driven）的生意。
硬體產品與軟體產品不同，不一定有太多疊代的空間，甚至如果某一代產品做得太好還會影響下一代產品的銷售。硬體產品的商業策略通常是一旦出現明星產品就要想盡辦法放大它的價值，而不是想著「下一代會賣更好」。這讓我想到任天堂常說它們的命運就是熱賣主機的下一代通常會爛到谷底。
我認為沒有認清硬體產品生意本質這點也是 Pebble 不關心行銷的原因。如果當年 Migicovsky 有認清到這個事實，也許就會利用行銷以及積極與各式通路商合作等方式放大第一代 Pebble 的銷售，並在過程中獲得更多市場回饋，從而更清楚產品以及品牌在消費性市場中的定位。甚至保守來說，更多第一代 Pebble 的銷售也能讓公司有更多餘裕去承受 Pebble Time 不如預期的成績。
然而，光是 Pebble Time 的銷售預測失準也不可能直接賠掉一家公司，這裡Migicovsky 分享了另一個關鍵：過度擴張。2013 年 Pebble 營收約 3,000 萬美元，2014 年更翻倍至 6,000 萬美元。由於 Pebble 大部分是直接銷售，所以毛利並不低，這讓 Migicovsky 有了充分信心，開始大舉招募人員，並搬遷到更好的辦公室。
對 Pebble Time 過度樂觀而帶來的巨量存貨，以及過去兩年間營運成本的大幅增加，是 Pebble 在 2016 年陷入財務危機的兩大關鍵。常有人說危機就是轉機，但為什麼 Pebble 轉不過來？我發現其中一個原因是 Pebble 甚少募資，這讓它在面臨危機時沒有充足的資金可以做更多嘗試。
Pebble 並不是個容易在市場上募資的公司，這點源自三個限制。首先，Pebble 是硬體新創，而硬體新創向來就比較不受創投青睞，能拿到的估值乘數也較差。其次，Migicovsky 是個年輕、沒有太多創業經歷的創業者，也沒怎麼把募資放在心上。最後，Pebble 沒有發展出「爆款致勝」以外的商業模式，例如軟體訂閱服務。
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以上是外人很容易想到的角度，但 Migicovsky 分享了一個更深層、讓 Pebble 無法化危機為轉機的理由：缺乏長期的公司願景（vision）。
我們很常聽到公司願景，很多公司也確實頗強調自己的公司願景，甚至在辦公室內立一面牆並把願景寫在上面。但相信許多人都曾這麼想過：「公司願景能吃嗎？任何公司的願景不是就是賺錢嗎？如果公司有賺錢的話需要什麼願景？」
Migicovsky 透過他失敗的創業經歷告訴我們，當公司的成長開始走下坡、甚至是面臨危機的時候，公司願景就派上用場了。當 Pebble 的成長在 2015 年開始趨緩，許多員工開始問 Migicovsky 公司的長期願景到底是什麼：「我們就只是一家不斷做新手錶的公司嗎？」、「一直做新手錶可以，但是往哪個方向做？我們的定位是什麼？」
Migicovsky 說他原本確實有一個模糊的願景，認為 Pebble 的終極目標是做出腦機介面，而智慧手錶只是第一步。然而，他並沒有在公司最有餘裕的時候去琢磨這個願景，也沒有跟高階主管們討論具體實現的方式是什麼。相反地，他在公司最有餘裕的時候沉醉在 Kickstarter 專案帶來的成功中。
我曾聽過不少創辦人聊公司願景，多數時候聽起來比較像是「文化宣言」。對我而言，公司願景應該是對商業終局的想像。當然，在無限賽局中沒有真正的終局，但就像營收目標會不斷調整，願景也可以疊代更新。對商業終局的想像的實際功能是「指引」，不論是承平時期該把錢花在哪、如何延長優勢，或是危機時期的溝通、該往哪調整方向。
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回顧 Pebble 的暴起暴落，以及細嚼 Migicovsky 的真摯反思都讓我學習到不少，以下用五點心得總結。
第一，清楚辨識事業的核心商業邏輯至關重要，例如爆款事業就要聚焦於延長既有優勢，而不只是想著疊代會更好。不清楚商業邏輯的代價是無法制定相應的策略，輕則錯失市場機會，重則做出有害決策。
第二，不論過去還是現在，群眾募資都仍是一個較容易催生爆款的市場進入管道。然而，爆款最大的代價之一或許就是讓一間公司原地踏步，對商業發展的視野也限縮成「得靠下一款爆款才行」。
第三，永遠把了解市場擺在第一位，不論這個市場是消費者還是企業。雖然這是很簡單的道理，但通常容易被忽略，因為順風順水的公司的視野通常會變成「我想要什麼」以及「我能做什麼」，而不是「市場要什麼」。商業上的競爭很多時候不是比誰聰明，而是比誰更專注於了解市場。
第四，不要盲目地過度擴張，而這點在經濟緩著陸甚至是衰退的 2023-2024 年更是極為重要。並不是說公司不能承受虧損，而是即便虧損也要做好風險規劃。
第五，縱使沒有制定公司願景，也要對內完整溝通公司在市場上的定位。公司可以有不一樣的管理型態，包括科層制、扁平制、多核心部落制…等，但凡是「人」都需要指引，缺乏指引的組織文化很常在公司走下坡時遭受逆襲，甚至反過頭來放大不滿與疑慮。
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