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轉眼間 2022 年感覺上又快要過了,每當這麼想的時候就會同時想到另外一件事:《曼報》也快要滿三年了。真是一趟不可思議的旅程,希望能結識更多人、以及與正在看信的你繼續走更久、更遠。

希望你喜歡這禮拜的電子報,也歡迎收聽我與 Angela 共同主持的 podcast,當中有更多電子報沒有收錄的科技趨勢洞察。歡迎邀請你的朋友訂閱;若對過往期數感興趣,請 由此進入 archive

川普媒體事業的崩壞真相

近年來常聽到「小眾不小」、「堅定地擁護你的支持者」等教誨,試圖說明在這個分眾的年代,個人與事業並不需要去討好大眾,「選邊站」也能出頭天。​

這經常讓我想到美國前總統川普,他不論是在位期間、競選期間、甚至是落選後都堅定地擁護擁有特定價值觀的人。而且,嚴格來說川普擁護的保守派人士還不是小眾。​

相較於台灣常用的「左派」與「右派」,美國較常使用的是「自由派」與「保守派」。根據蓋洛普 2020 年的民調,36% 的美國人表態自己的政治傾向為保守派,35% 表態為中立,25% 表態為自由派。​

2020 年落選後,川普並沒有就此從媒體版面上消失,而是開始宣揚打造「美國言論自由的最後淨土」,原因是他早前曾因多次發表激烈言論而遭 Facebook 與 Twitter 兩大社群平台封鎖。​

2021 年,川普發表了 TMTG 媒體集團計畫,並介紹當中的兩個主軸項目,分別是社群平台 Truth Social 以及影音串流平台 TMTG+。TMTG 集團的價值訴求很明確:「打倒那些被自由派份子把持的科技巨頭,打造沒有言論審查的自由媒體平台」。​

TMTG 的兩個主軸項目都不是小規模的事業,為此川普也準備好了籌資管道:透過 2020-2021 年美國最夯的 SPAC(特殊目的收購公司)上市。川普找上的是 Digital World Acquisition(DWA),消息一出後 DWA 的股價直接漲了 400%。​

許多人對於 TMTG 是否能成功都抱持著懷疑的態度,認為川普雖然有聲量、有支持者、也看似有資金了,但只仰賴美國三分之一的保守派市場似乎是過於勉強。大部分的質疑都是從市場性的角度出發,不能說有錯,但也無法排除「萬一」川普把整件事情做對了,確實有機會成就一門事業。​

很可惜,TMTG 失敗了,而且是巨大的失敗。為了探究失敗背後的成因,路透社針對 TMTG 底下唯一有在進行的 Truth Social 項目進行了一系列的調查與訪談,並於前陣子發表了長篇專題。根據該篇專題,Truth Social 之所以失敗,主因並非是「市場太小」,而是因為川普的「選邊站」導致根本無法把事情做對。​

首先,由於 TMTG 誓言打倒「自由派陣營的科技巨頭」,因此除了最早期的一小段測試期,Truth Social 堅決不使用 Amazon、Google 等科技巨頭的雲端服務,而是與保守派陣營的公司合作,這些公司包括根本沒做過雲端服務的 Rumble,以及服務量體很小的 RightForge。​

換言之,當其他新創都在利用 AWS 跟 GCP 的基礎建設與工具快速且彈性地開發、營運產品時,Truth Social 因為選邊站的關係而必須使用較為原始、甚至未經市場驗證過的雲端服務。​

其次,既然自己都搖著「打倒自由派」的大旗了,自然不可能錄用有自由派背景的人才。可惜的是美國的軟體技術人才中,政治傾向偏向自由派的人居多,TMTG 等於自己關上了招募大門。​

就算 TMTG 不自己關上招募大門,美國的軟體技術人才也不敢去應徵,擔心這份經歷會成為人生的汙點,影響未來求職。最有意思的是根據路透社的調查,Truth Social 的部分職員「在職」期間也不敢公布自己是在 TMTG 工作。​

最後,雖然美國有部分產業特別支持保守派陣營(例如軍火),但掌握最多廣告預算的民生消費品大廠最不想做的事就是「選邊站」,畢竟尿布是中立、中性、不分派別的。因此,對這些企業來說,Truth Social 就算真的是個有影響力的平台,它們也不考慮在那下廣告。​

我認為 TMTG 的崛起與失敗相當具啟發。商業上而言,選邊站是不是一種有效的策略?也許要視欲達成的規模而定。如果川普一開始設定的題目不是「社群 + 串流平台」,而是規模更小一點、圍繞自身影響力出發的自媒體路線,成功機率可能不低。​

除了商業上的啟發,TMTG 的案例帶給我的更多是生命上的啟發。一個人如何拿捏好自我(ego),往往是比商業決策更難的課題。​

美國停車場產業的科技與商業創新

近年來美國的「停車場科技」有不少有趣的發展,其中我最感興趣的三種路徑分別是:停車場的數位轉型、新時代的停車場營運商,以及「當停車場不只是停車場」。​

2020 年 COVID-19 疫情爆發後,由於人們減少外出導致停車需求銳減,許多停車場面臨經營困境。生活回歸常態後,停車需求雖然回到疫情前的水準,但缺工變成另一個經營痛點。​

許多新創紛紛提出針對停車場的數位轉型方案,而這些方案主要由四個層面所構成:票證(磁卡、電子、車牌辨識)、閘口管制、收費、系統管理,其中票證、收費與管理系統這三個層面最倚賴軟體,也是競爭最為激烈的領域。​

2017 年成立的 Metropolis 就是一家專攻車牌辨識與收費的軟體新創,最近剛宣布完成 1.67 億美元的 B 輪融資。創辦人 Alex Israel 不是創業新手,上一個創業公司 ParkMe 也是停車應用,最後賣給了交通資料公司 Inrix。​

Israel 在專訪中表示 COVID-19 疫情帶來了利多,許多停車場業者主動找上門來,表示希望透過 Metropolis 的解決方案提升營運效率。投資人也看到疫情後的停車需求將回升,開始積極投資相關的新創。​

Israel 的願景不止如此,打入停車場業者只是起步,真正目的是要進一步解開兩層新的價值。第一層是廣告價值,也就是對停車場周遭店家販售 Metropolis App 內的廣告版位;第二層是支付價值,也就是進一步讓 Metropolis 成為車主們的常用支付工具。​

不過,在實現上述願景之前 Metropolis 還是得先建立自己在停車場支付場域的領導地位,此時它採用了兩個策略。在獲取使用者方面,Metropolis 以服務提供商的角色打進了 Uber 生態系,成為 Uber Park 這項服務背後的實質提供者;在擴大營運版圖方面,Metropolis 利用融來的資金開始收購停車場業者。​

除了 Metropolis,我還想到另一個有趣的案例:AirGarage。​

2017 年,Jonathon Barkl、Chelsea Border、Scott Fitsimones 三人還在亞利桑那州立大學就讀時共同創立了 AirGarage,從名字可以猜到他們應該有受到 Airbnb 的刺激,而有了利用網路科技來促進人們「共享」資產的念頭。​

AirGarage 的第一個商業模式是點對點(peer-to-peer)的停車空間交易市集,因為三名共同創辦人發現校園內的停車位貴得離譜,但校園以外又有很多住家的停車位是閒置的。​

2018 年 AirGarage 第一次改變商業模式,不再以市集自居,而是轉向替城鎮中的教堂或小店家經營它們的閒置停車位。2020 年疫情爆發後,AirGarage 更是勇敢地趁勝追擊,直接瞄準受重創的停車產業,以「一站式營運商」的角色切入。​

值得一提的是 AirGarage 瞄準的並不是停車業者,而是地主或不動產擁有者,它們拋出的敘事如下:「你把土地或建築租給停車場業者只能賺到固定收益,沒有效率又少賺錢;你讓我們來全權經營,我們不僅只抽三成,還給你完全透明的經營資料。」​

因此,相較於 Metropolis 替停車場業者做數位轉型,AirGarage 的商業模式是成為數位時代下的新停車場業者。透過軟體科技與數據分析,AirGarage 推出了動態定價、外送餐車彈性臨停等創新的營運手法。​

如今 AirGarage 已簽下超過兩百個客戶,並在 2021 年底完成了 1,250 萬美元的 A 輪融資,由知名的矽谷創投 a16z 領投。​

最後、也是最有趣的:如果停車場真的供過於求的時候該怎麼辦?這些閒置的空間資源既用不上 Metropolis 的數位轉型方案,對 AirGarage 來說也不是門划算的生意。對此,美國邁阿密州的第一隻獨角獸 Reef Technology 有解法。​

2013 年 ParkJockey 在邁阿密成立了,一開始的業務也是協助停車場業者數位轉型,但在 2019 年獲得「獨角獸製造機」SoftBank 的投資後正式改名為 Reef Technology,並重塑了公司願景:善用都市中的閒置空間資源,用來打造多元服務。​

Reef Technology 的第一步是在閒置的停車場空間上開「幽靈廚房」(ghost kitchen)。既然沒有人來停車,不如就拿來停放可烹飪料理的餐車,搭配當時已經普及的外送服務,就地開起餐廳。​

幽靈廚房事業大獲成功,不僅有自創品牌,還成為 Wendy’s、TGI Fridays 等連鎖品牌的協力廚房,在上述品牌沒有開設分店的地方料理它們的餐點然後就近送給顧客。​

成功轉型的好成績讓 Reef Technology 在 2020 年再次獲得 SoftBank 以及多家投資機構的支持,完成了 7 億美元的融資。手上有許多現金後,Reef Technology 提出了許多更為大膽的計劃,除了在停車場內開餐廳,還要開臨時診所、電商取貨站、垂直農場,甚至是綜合性遊樂空間。​

可惜好景不常,時間來到 2022 年 5 月,由於總體經濟狀態不佳,加上過去幾年過於發散的擴張,Reef Technology 宣布將裁掉 5%(750 名)員工,並停止除了停車場與餐飲以外的其他事業。內部員工甚至表示公司的現金流已出現狀況,正在準備下一輪的融資。​

我試圖用一個更簡單的二分法架構來理解 Metropolis、AirGarage、Reef Technology 這三個案例:是將停車場視為一種「場域」,還是視為一種「產物」。​

我認為 Metropolis 看重的是停車場做為一種消費場域的重要性,因為這個場域是「車主」這類消費者的「必要」消費節點,掌握必要節點後將可開始往其他節點擴張。​

AirGarage 與 Reef Technology 則是將停車場視為一種產物經營的生意,兩者差異在於前者仍聚焦在「停車場」這個垂直應用領域,後者則已經將它擴大解釋為「鄰近空間」。​

移動廚房:外送與雲端廚房的合體獸

今年以來,很多美國科技公司宣布停招或是裁員,當中我最大的學習不是對未來感到悲觀或恐慌,而是不斷想起兩年前這些公司如何無限看好未來,並且拚了命的擴張。​

以我近幾年來比較關注的外送產業為例,兩年前市場上的主流敘事是「疫情將改變一切,已經建立的新消費習慣將不會走回頭路」。在此論述下,可看到外送、甚至是更激進的「超快速外送」(15 分鐘內送達)產業獲得巨量關注。​

根據 AgFunder 的調查,光是 2021 年投注在電商雜貨領域的資金就高達 185 億美元,當中不論是老牌的 Instacart、還是新進的 Gorillas 等公司都以超高估值融了數億、甚至十億美元以上的資金。​

融到資的新創自然是開始瘋狂地追求成長,包括招募更多外送人力、繼續透過補貼來建立用戶的使用習慣、擴大行銷規模以獲取更多用戶...等。如果是「超快速外送」領域的新創,還多了建置俗稱「黑暗商店」的衛星倉儲的龐大成本。​

支持新創追求瘋狂成長的另一個敘事是「規模夠大就可讓單位經濟轉正」,然而在過程中能夠轉正的人少之又少。例如,根據華爾街日報的報導,今年三月宣布倒閉的 Fridge No More 的每用戶平均獲取成本曾高達 70 美元,但最後每用戶平均帶來 78 美元的虧損。​

進入 2022 年後,「疫情期間的新消費習慣不會改變」與「規模夠大可讓單位經濟轉正」這兩個敘事都遭到嚴重挑戰。​

首先,新消費習慣並沒有這麼強固,許多人開始回歸線下購物,且隨著通膨的壓力逐漸增高,人們也越來越精打細算。其次,新創得以追求規模成長的前提是有相對便宜且好取得的資金,而進入 2022 年後資金的獲取難度正不斷提升。長期而言投資機構還是需要把錢投出去,但也許不是這一兩季、甚至是今年內需要做的事。​

面對敘事的改變,外送產業主要的面對之道有三。第一,降低支出,具體行動是裁員、減少補貼、減少行銷力道。第二,調降估值來融資以便渡過寒冬,而融不到資的當然只能倒閉。第三,領先者透過收購的方式來擴大規模,繼續邁向單位經濟轉正的目標。​

然而,在看似悲觀的大環境下,有一家外送新創以強勢的募資成績引起了我的關注:由美國知名電商戰將 Marc Lore 創立的美食外送公司 Wonder。​

Marc Lore 是電商領域相當知名的連續創業家,曾創過 The Pit、Quidsi(Diapers dot com 的母公司),以及 Jet dot com,其中 The Pit 在 2001 年時以 5,700 萬元賣給 Topps,Quidsi 在 2010 年時以 5 億美元賣給了 Amazon,而 Jet do com 在 2016 年時以 33 億美元賣給了 Walmart。​

2018 年,當時還被留在 Walmart 的 Lore 投資了 Wonder,但主要經營管理是交給自己的弟弟,直到 2021 年離開 Walmart 後才正式專心投入。在 Lore 的光芒下,Wonder 的融資之路相對順遂,先是在 2021 年底以 14 億美元的估值完成了 4 億美元的 A 輪融資,緊接著又在 2022 年 6 月以 35 億美元的估值完成了 3.5 億美元的 B 輪融資。​

比起募資成績,Wonder 更吸引我的是它有趣的營運模式。Wonder 旗下有 19 輛「移動廚房」,也就是改裝過的廂型車。使用者下訂餐點後,Wonder 會將訂單派給距離使用者最近的移動廚房;廚師在車上完成烹飪後,就可把餐點送到使用者手上。​

Wonder 的營運模式還結合了曾經紅極一時的「黑暗廚房」(dark kitchens),與多家知名餐廳或主廚合作,共同研發出十幾個虛擬餐廳品牌。不論使用者在 App 上訂哪一家餐廳,餐點都是在這 19 輛移動廚房上完成的。​

最後,Wonder 還推出了自家的外送服務:Envoy,主打對店家友善的低價外送費,以及「社區優先」的服務。Lore 透露目前 Envoy 佔 Wonder 總營收的 25%,未來也會配送即食品。​

我認為社區優先比較像是行銷用語,因為 Wonder 受限於移動廚房的設計,目前營運範圍只擴及紐澤西的 22 座城鎮,且預計要到 2035 年才有辦法在全美營運。​

綜上所述,Wonder 是個蠻有意思的綜合體,同時結合了快速送達、黑暗廚房、社區等數個疫情期間的熱門關鍵字,Lore 甚至喊出「Wonder 的願景是成為餐飲超級應用(super app)」這樣的口號。​

不過,移動廚房的高先期投入成本與擴張不易的限制讓我很好奇 Wonder 會怎麼克服,因為看起來像是取了外送平台與黑暗廚房這兩門生意中最困難部分的交集。​
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