矽谷知名創投 Andreessen Horowitz（簡稱 a16z）最近大陣仗地「火力展示」，請自家幾乎所有的合夥人各自交了 100-200 字不等的作業。篇幅所限，以下挑出兩個我認為寫得頗到位的趨勢，對它們進行「解壓縮」並補充一些想法。
B2C 將更重視 B2B 獲客管道
在過去十年的網路紅利期間最經典的創業公式是：找到一個沒有網路元素且大家用得很不爽的產品或服務、打造一個數位版，然後再用網路廣告或成長駭客手法來找到使用者。這個公式不僅適用於企業產品（如生產力應用或是 SaaS），也適用於消費產品（例如 D2C 品牌）。
然而，當大家都這麼做的時候這招就沒效了，因為客戶獲取成本（CAC）會不斷增高。當便宜的成長管道消失後，許多公司開始試圖透過垂直整合的方式建立競爭壁壘，然大幅增加的成本經常使公司陷入負成長飛輪。
根據 a16z 合夥人 Joe Schmidt 的分析，公司擺脫上述負成長飛輪的方式有：取得比競爭對手便宜的資金、比競爭對手更會從潛在客戶身上賺到錢、成本結構比競爭對手低，或是擁有「不會通膨」（例如因同業競價而變高的廣告價格）的客戶獲取管道。
「不會通膨的客戶獲取管道」指的就是 B2B 或 B2B2C，相較於自己賣，不如去找「不會想切入你的市場」但卻又「擁有你想要接觸的客戶」的公司。例如，專攻兒童與青少年記帳卡的 Greenlight 找上大通（Chase）銀行，或是旅遊應用 Hopper 與第一資本銀行的旅遊銷售網合作。
全世界最大的公司將是消費者醫療科技公司
全球廣告產業的市場規模約 9,000 億美元，而這個市場養出了 Google 與 Meta，也貢獻了一部分 Amazon 與 Apple 的營收。然而，光是美國的醫療市場規模就高達 4 兆美元，而當中規模最大的公司 UnitedHealth Group 卻甚少投資在消費者科技上，使得終端客戶的滿意度很低。
試想若 UnitedHealth Group 能在消費者科技與體驗方面更上一層樓，將創造多驚人的產值。然而，UnitedHealth Group 等醫療服務提供者（provider）並沒有改變的急迫性，因為絕大部分的終端客戶並非實際的主要醫療服務付費者（payor）。真正的主要付費者另有他人，通常是保險公司或企業雇主。
然而，這不代表這個領域就沒有創新空間，甚至還能替醫療服務付費者（如保險公司）省下大筆錢。例如，有兩成的美國人超過五年以上沒看過醫生，若能讓他們定期看醫生將有助於提早發現或治療疾病；又例如，不到五成的美國慢性病患者因不照規定服藥而產生更嚴重的問題，為此每年醫療系統多花了 1,000 億美元。
目前市場上確實已經開始出現一些「付費提供合一」（payvidor）的新創，例如 Ro、Noom、Headspace 等，但大部分集中在普遍不受醫療保險公司重視的保健、飲食、新陳代謝與心理健康等領域。同時，這些公司沒有一家的估值超過 100 億美元。
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