Copy

Denna månad: Möt Veronica Augustsson, VD på Cinnober och 4 chefer på Avanzas IT avdelning som jobbar med delat ledarskap i verkligheten.

MAJ 2016

"Jag vill inspirera andra att tänja på sina gränser, nå mål de annars inte skulle nått och inse att de kan"

   

Veronica Augustsson började som utvecklare på Cinnober och är idag VD för företaget. Hon kommer från en idrottslig bakgrund och ser tydliga paralleller med ledarskapet därifrån.

Berätta lite om din bakgrund och vägen till din nuvarande roll på Cinnober?
Jag är uppvuxen i en idrottsfamilj och har själv spelat handboll i 20 år. Mina lärdomar från idrottsvärlden har varit ovärderliga för mig. Mental träning borde stå på schemat i grundskolan. Jag är utbildad dataingenjör från KTH och har känt sedan dag 1 att det var rätt val för mig. Anledningen till att jag valde att läsa datateknik är att jag gillar förändring. Och en mer intressant era kunde jag knappt prickat in! Jag började på Cinnober som utvecklare när jag var 23 år och jag kunde absolut ingenting om finansbranschen eller finansteknologi. Jag har lärt mig oerhört mycket från mina kollegor och våra kunder genom åren. Jag har provat på allt från utveckling, support, projektledning, arkitekt, försäljningschef, VD och mycket mer. Och jag har älskat varje dag på mitt jobb!
 
Vad är det mest spännande med din roll och ditt ledarskap?
Att få vara med och förbättra finansbranschen med teknologi och att få förmånen att träffa så många människor. Jag är extremt tacksam för allt jag varit med om. Det är väldigt berikande att träffa så mycket folk från så olika bakgrunder och olika kulturer. Vi har kunder från alla världsdelar och medarbetare från 36 länder, vilket jag är övertygad om har vidgat mina vyer och gjort mig till en bättre ledare och människa.
 
Hur skulle du beskriva ditt ledarskap och hur tror du andra skulle göra detsamma?
Jag är väldigt närvarande. Jag ser det som ett lagspel och jag vill lära känna de runt omkring mig. Jag jämför det med en handbollsmatch och jag vill veta i sömnen hur de kommer springa, om jag vet hur motståndarna är placerade. Jag ska kunna blunda och passa bollen. Och de ska kunna göra detsamma.
 
Vilka är dina ledarskapsfilosofier?
Att få medarbetare att känna sig viktiga, delaktiga och sedda. Att de kan visualisera sig i vår framtid. Jag gillar att uppmuntra positivt beteende med morötter. Jag vill att det ska vara helt ok att prova nya saker och idéer. Inte känna att man är rädd att misslyckas för då kan man aldrig lyckas. Att en idé inte håller är inget nederlag. Så länge vi lär av det så är det lika mycket en positiv lärdom som en idé som höll.
 
Vilka råd skulle du ge en person som just fått sitt första ledaruppdrag?
  • Att vara sig själv och tro på sig själv.
  • Se till att ta hand om laget du leder.
  • Lär känna dem! Ta reda på vad de olika personerna drivs av och hur du kan göra det ännu roligare för dem att gå till jobbet och prestera bättre.
Vilka värderingar är viktiga för dig?
Ärlighet och transparens. Utan det kan man inte bygga förtroende i ett lag.
 
Vad förväntar du dig av dina medarbetare i form av deras ledarskap?
Att de är beslutsfähiga och att de berättar om sina beslut samt står upp för dem.
 
Varifrån hämtar du din inspiration?
Från idrotten, barn, framtidsscenarion och alla som inte ryms inom ramen för ”normal”. Normala saker och personer är inget för mig.
 
Hur inspirerar du andra?
Genom att vara mig själv. En hel del självdistans samt en bra dos av humor. Men också genom att leverera bra resultat och att sätta och nå höga mål.
 
Hur gör du för att hitta de bästa medarbetarna och vad värdesätter du hos dem allra mest? Jag letar efter smarta vinnarskallar. Och jag uppskattar deras driv och nyfikenhet. Nyfikenhet som ifrågasättande av hur saker alltid har gjorts, tex ”hur kan jag göra detta lite bättre? Vad händer om vi inte gör detta? Om jag bara har halva tiden, hur löser jag det då?”
 
Vilken har varit din största utmaning hittills som ledare och hur har du hanterat den?
Min största utmaning som ledare måste ha varit när jag blev VD. Att från en dag till en annan leda hela företaget. Jag såg det som att jag gick från spelare till spelande tränare och efter ett tag till tränare på heltid.
 
Ser du att ledarskapet har förändrats de sista åren och vilka krav ställs just nu?
Jag tillhör den grupp av människor som inte ser upp till någon pga. en titel. Hos mig förtjänar man sin respekt genom kunskap. Och jag vill förtjäna andras respekt genom kunskap och inget annat. Hur det var förr i tiden eller hur det fungerar på andra ställen kan jag inte svara på men jag kan inte tänka mig att leda eller ledas på något annat sätt.
 
Har du några förebilder och vad skulle du vilja lyfta fram hos dem?
Zlatan och hans vinnarskalle! Han står upp för den han är.
 
Vilken förebild vill du själv vara?
Om jag kan inspirera andra att tänja på sina gränser, nå mål de annars inte skulle nått, inse att de visst kan, så är jag jätteglad! Jag vill att folk kastar sina fördomar, se talangen i varje människa och lär sig nyttja det.
 
Vilka 5 råd skulle du själv behövt i inledningen av ditt ledarskap?
Jag tror inte man blir en ledare från en dag till en annan. Mitt ledarskap föddes när jag var väldigt ung. Jag vet själv att jag har, och alltid har haft, väldigt kort tålamod med personer som inte är högpresterare. Mina kollegor försöker få mig att förbättra mig men hittills utan större framgång. Så ett par till tips kring detta kan jag behöva.
 
Hur tror du ditt ledarskap ser ut om 5 år?
Förhoppningsvis är jag ännu bättre på att se alla medarbetare. Bättre på att ge dem feedback och att utmana dem till att nå nya höjder. Få kollegor och kunder att trivas ännu bättre och leverera ännu bättre resultat.
 
Om du fått välja en annan bana, vilken skulle det i så fall varit?
När jag var yngre så hade jag svarat arkitekt på den frågan. Idag har jag insett att det jag drivs av är att ha roligt, leverera resultat, umgås med smarta människor, lära mig nya saker, förbättra världen med teknologi och göra en skillnad för folk. Vilken bransch jag än hade valt så är jag säker på att jag hade hamnat på ett jobb där dessa attribut uppfylldes.

"Ensam är inte starkast! Vi hoppas fler kan se styrkan i att vara ett team även när det gäller chefsfrågor"



Linn Keife, Erika Sjönell, Johanna Belfrage och Lars Eliasson alla utvecklingschefer på Avanzas IT-avdelning, arbetar med delat och agilt ledarskap.


Berätta lite kort om era respektive bakgrunder och hur ni kom till Avanza
 
Johanna Belfrage, Utvecklingschef:
När jag läst klart till Civilingenjör inom IT så arbetade jag som Javautvecklare i flera år vilket var mycket roligt och en bra grund. Har sedan haft roller som projektledare, Scrum Master, Team Lead och systemansvarig. När ett rekryteringsföretag ringde mig angående rollen som biträdande utvecklingschef på Avanza så kändes det helt rätt. Jag hade hört mycket gott om Avanza och ville gärna arbeta på en modern bank som har kunderna i fokus och ligger i framkant teknikmässigt. Att äntligen få arbeta på ett företag som tror på det agila arbetsättet och lyxen att ha alla team och verksamhet i samma hus var också avgörande. Det är även viktigt för mig att arbeta på ett företag som har starka värderingar och det har vi verkligen på Avanza. När sen rollen som Utvecklingschef skulle tillsättas kändes det som ett mycket naturligt steg för mig.
 
Linn Keife, Biträdande utvecklingschef:
Jag började som utvecklare men gled tidigt in på andra roller, som Projektledare, Scrum Master och Produktägare. Innan Avanza jobbade jag 8 år på Virgin Pulse i Boston, USA. När vi flyttade hem till Sverige hade jag redan ögonen på Avanza, efter att ha hört fina rekommendationer om kulturen där, så när tjänsten annonserades ut sökte jag direkt. Det som lockade var Avanzas värderingar, kundfokuset och tänket kring IT-organisationen.
 
Lars Eliasson, Biträdande utvecklingschef:
Jag har en lång bakgrund som utvecklare, främst inom Java. Via roller som Scrum Master, teamledare samt systemansvarig fick jag upp intresset för teamdynamik och det agila ledarskapet. Jag kommer närmast från H&M där jag var kollega med Johanna. Det var via Johanna jag fick upp ögonen för Avanza som företag även om jag hade hört talas om Avanza långt tidigare. Jag imponerades av flera saker - att Avanza då hade vunnit SKI (årets nöjdaste sparkunder) fem år i rad. Att den tekniska plattformen är så modern. Att Avanza ser det som en framgångsfaktor att arbeta agilt. Sen blev jag såklart även väldigt nyfiken på tjänsten i sig och på det sätt man arbetar på i utvecklingschefsteamet.
                          
Erika Sjönell, Biträdande utvecklingschef:
Jag har jobbat med teknik och utveckling i olika roller, som utvecklare, teknisk support och som ansvarig för att bygga och leda team. Efter studier till Civilingenjör i Datateknik varvat med psykologi så började jag på Tobii som då var en liten startup. Senast kommer jag från ett bolag inom IT-säkerhet där jag var med och byggde en internationell utvecklingsenhet, neXus Labs.  Jag blev nyfiken på Avanza som verkligen är en utmanare i branschen och som hela tiden ligger i framkant tekniskt. Vi jobbar med stort fokus på innovation och agil utveckling vilket känns väldigt roligt.
 
Hur kom det sig att ni började jobba med det delade ledarskapet och vad fick er att göra det rent konkret?
Johannas företrädare kom på idén och tänkte att varför kan inte vi chefer arbeta som ett team precis som våra utvecklingsteam? Det är ett mycket starkt "team-tänk" hos utvecklarna på företaget så varför skulle inte chefsskapet kunna bedrivas på samma sätt. När utvecklingsavdelning växte så ville man inte dela upp den och ha olika chefer och det var ett bra tillfälle att testa idén med chefsteam. Det innebär att vi har ett delat ledarskap för alla utvecklare och vi har inte delat upp dem emellan oss på något sätt.
 
Delar ni värderingar och vilka är det i så fall?
Ja, absolut. Värderingar som inkluderande, balans, frihet, nytänkande, att det är ok att misslyckas, glädje och att det ska vara kul att gå till jobbet. Sedan är det viktigt hur vi ser på chefens roll och hur vi tänker kring agil systemutveckling. Vi finns till för att våra team ska kunna arbeta så effektivt som möjligt. Vi pekar aldrig med hela handen utan tar saker till teamen och låter de vara delaktiga i förbättrings- och förändringsarbetet. I det agila utvecklingsarbetet tror vi starkt på att arbeta som team. Vi försöker ha långsiktiga team och jobbar mycket med teamdynamik och feedback. En gemensam värdering som vi delar med alla andra på Avanza, är att kunden alltid är i fokus och att vi har nöjda medarbetare som tycker att det är kul att gå till jobbet!
 
Hur jobbar ni vardagen?
Vi börjar morgonen med ett morgonmöte precis som våra team där vi tittar igenom vår backlog och synkar vad som hände dagen innan och vad var och en kommer att göra under dagen. Vi passar även på att hjälpa varandra om någon har en svår situation de behöver stöd i. Backloggen är en lista med aktiviteter vi behöver arbeta med, stora som små som vi sen delar upp mellan oss eller tar dem tillsammans. Det kan vara arbete med individer, teamen eller andra delar av organisationen. Denna lista skapar vi tillsammans med input från organisationen och vi prioriterar tillsammans vårt arbete kontinuerligt. Här är det även viktigt att våga prioritera bort saker. Vi har även samma arbetssätt när det gäller backlog i IT-ledningen där vi skapar en gemensam syn över vad som är viktigast och vad vi ska fokusera på. Vi kör återkommande retrospektiv i IT-ledningen där vi tittar på hur vi kan förbättra vår arbetsprocess.
 
Hur skapar ni en gemensam tydlighet i ledarskapet?
Genom att vara så synkade som möjligt och se till att budskapet är samma från alla fyra. I de viktigaste frågorna som till exempel strategi och målarbete arbetar vi tillsammans och delar inte upp oss. För att skapa en gemensam tydlighet så krävs det även att vi i chefsteamet delar samma grundläggande värderingar. Det har varit en viktig del vid rekryteringen av de nya cheferna till teamet. Om vi ska göra större förändringar så tar vi alltid input från teamen och sen tar vi med oss det till vår grupp och jobbar vidare med det. Nu senast gjorde vi större förändringar i hur vi arbetar med våra mål. Vi har numera kvartalsmål för individer och team och målen är mer synliga mellan teamen så de kan samarbeta mer med målen.
 
Tar någon av er någon särskild roll eller del eller har ni ett annat sätt att jobba med ert ledarskap?
För våra medarbetare i teamen så har vi samma roll, där är det ingen skillnad. För att få en tydlighet utifrån och från andra avdelningar i huset så är Johanna, som är utvecklingschef, ofta kanalen in. Den av oss som sen driver en viss fråga gör det ofta själv men återkopplar hela tiden till vårt team och bollar om det behövs. Johanna är även chef till Linn, Lars och Erika och har det yttersta ansvaret.  Alla i teamet ingår i IT-ledningen där vi har ett nära samarbete och alla är med i det övergripande arbetet på IT-avdelningen.
 
Vad är fördelar och eventuell nackdelar för er eller medarbetaren?
Utifrån den feedback vi får upplever vi att det mest bara är fördelar för medarbetaren. Vi är mer tillgängliga, de känner en trygghet i att beslut tas av mer än en person och eftersom vi som chefer har olika stilar och personligheter är det större chans att medarbetaren har en chef som hen funkar med. Vi kan även fånga upp fler saker eftersom vi ser olika saker i en situation och vi har mer kraft att tillsammans driva förbättringar. För en person som verkligen vill ha EN chef som man bygger upp en nära relation till kanske det finns en nackdel med chefsteamet.
 
För oss chefer är den absolut viktigaste fördelen att vi inte är ensamma i vårt chefskap. Vi kan alltid bolla svåra frågor med varandra vilket gör att vi tar bättre beslut och utvecklas. Vi är övertygade om att det gör oss var och en till en bättre chef. Nackdelen är att det är en stor grupp utvecklare att lära känna och komma nära vilket absolut kan vara en utmaning ibland. Att hitta balansen mellan konsolidering och egna beslut och skala i det är också en utmaning. 
 
Vad får ni inspiration av?
Vi får mycket inspiration av våra agila team. I den agila processen jobbar de mycket med självläkande team och ständiga förbättringar. Så vill vi att ett chefsteam också ska fungera. Vi får också mycket inspiration av varandra i chefsteamet. Vi har även ett agilt forum som består av några utvecklare som brinner för det agila och kommer med nya förbättringsförslag som gynnar hela Avanza. Sen tar vi ofta chansen att inspereras av andra företag och ledare. Genom seminarium, konferenser så som Agila Sverige och Open UX, artiklar, utbildningar, andra agila forum och meetups. Vi har även en agil coach inne just nu som hjälper oss att lyfta blicken.
 
Hur inspirerar ni era medarbetare?
Vi jobbar mycket med att få dem att inspirera varandra. Vi har Scrum Master-luncher, kodklubbar, bokcirklar och massor av utbildningar där medarbetarna delar med sig av sina kunskaper. Många av de här initiativen drar de igång själva, men ibland kanske vi puffar på lite om vi ser ett behov. Sen inspirerar vi dem även genom att lyssna och vara lyhörda, utbilda och coacha samt ge stor frihet under ansvar. Vi har också en hel del utbyten med andra företag för att inspireras av hur andra gör. 
 
Vilka råd skulle ni ge till andra som vill jobba enligt en sådan här modell?

  • Våga vara olika men med samma värderingsgrund. Rekryteringen till chefsteamet är jätteviktig. Se till att ni delar de grundläggande värderingarna kring chefskap, och i vårt fall, systemutveckling i team. Sen är det såklart bra om man är olika och har olika erfarenheter, men vi tror inte det skulle fungera om vi hade problem att komma överens i de stora frågorna.
     
  • Lär känna varandra och var så öppna som möjligt med allt. Utmana varandra och våga ge direkt feedback.
     
  • Hitta effektiva sätt att alltid vara så synkade som möjligt gällande både stort och smått. En Kanbantavla och dagliga stand ups funkar för oss. Arbeta även med att ständigt förbättra era processer i teamet.
  • Driv saker tillsammans som alla bör vara drivande i, men dela också upp arbetet så inte alla är med i allt. Många initiativ kan en eller två ta lead på och sen bara se till att de andra i teamet är synkade på status.
  • Var transparanta och tydliga med hur ni arbetar mot hela organisationen.
  • Lev som ni lär. Om ni har starka värderingar kring effektiva team så applicera också detta på chefsteamet.

Ser ni några konkreta konkurrensfördelar som detta ger er?
Vi tar bättre och mer genomtänkta beslut tillsammans än som individer!
Utifrån den feedback vi får från medarbetarna trivs de med den kultur vi skapar tillsammans och det är också en stark konkurrensfördel. Ett mätbart mått på det är resultatet för vår avdelning i medarbetarundersökningen, där vi fick ett NPS, (Net promoter score - rekommendation av arbetsgivaren), på 72 vilket är väldigt högt.

Vilka är de största utmaningarna ni haft och hur har ni tacklat dem?
Vi har haft en hel del. Till exempel växte utvecklingsavdelningen från ca 30 till 50 utvecklare på ett år. Det tacklade vi genom att vara lyhörda för vilka möjligheter teamen hade att ta emot nya medlemmar och genom att ge varje nyanställd en mentor som är ansvarig för att ta emot den nya kollegan. Vårt interna utbildningsprogram ger också nyanställda en möjlighet att snabbt komma upp på banan.
 
Vad är anledningen till att det fortfarande är ovanligt att jobba agilt och vilka hinder och rädslor tror ni finns?
Inom IT tror vi inte att det är så ovanligt. På IT-sidan upplever vi att viljan finns att i alla fall i någon form arbeta agilt på många företag. Kanske att det fortfarande drivs mycket på gräsrotsnivå med individuella initiativ. Utmaningen brukar kunna bli mellan IT och verksamheten. På Avanza har vi kommit långt och vi är agila på riktigt som vi brukar säga men vi har också våra utmaningar med att utbilda och få med alla i organisationen.
 
Vad är anledningen till att det är ovanligt att jobba i ett agilt chefsteam och vilka hinder och rädslor tror ni finns?
Vi tror att många är rädda för att det ska bli otydligt med flera chefer. Något som vi upplevt att det är ganska enkelt att hitta tekniker för att undvika. Andra kanske är oroliga för att man inte kan bygga upp en lika bra relation med medarbetarna, men det tycker vi också har fungerat väldigt bra. 
 
Är er modell särskilt tillämplig för utvecklingsteam eller ser ni att det kan användas på andra typer av medarbetare eller organisationer?
Vi tror absolut den skulle fungera på andra typer av organisationer. Vi tror dock att det underlättar om man har en struktur där medarbetarna också jobbar i team. Det krävs också en organisation som vågar testa nytt.
 
Vilka råd ger ni till dem som vill men inte vågar?
Testa! Du kommer bli förvånad över hur bra det fungerar och vilken styrka det är att inte vara ensam i chefsrollen. Vi känner alla att vi inte vill gå tillbaka till att vara chef solo. 

Hur tror ni att ledarskapet kommer att förändras hos er inom de närmaste två åren?
Vi tror att när vi växer och blir fler utvecklare kan vi komma att behöva dela upp oss på något sätt. Det finns en gräns för hur många medarbetare man kan ha i huvudet samtidigt. Kanske att vi arbetar mer med att ha team, som en chef under en period fokuserar på, men att man ändå jobbar tillsammans med de större frågorna som strategi, rekrytering, mål etc. Kanske provar vi att arbeta som chefer två och två. Vi kommer att ifrågasätta, prova, och utvärdera för att hitta bästa sättet helt enkelt. 
 
Vad hoppas ni kunna dela med er av genom ert arbetssätt till andra ledare?
Ensam är inte starkast! Tillsammans är nyckeln! Vi hoppas fler kan se styrkan i att vara ett team även när det gäller chefsfrågor. 



Vill du bli ytterligare inspirerad kring hur du kan utveckla ditt ledarskap och få din organisation att både prestera och trivas bättre genom att nyttja sin fulla potential? Ta kontakt med daniel.brodecki@performancepotential.se redan idag.

 

EVENT & KOmmande aktiviteter

  • Den 28 april genomförde vi ett spännande seminarium tillsammans med Lead direct Media. Läs mer här.
  • Välkommen att träffa oss i Almedalen. Vi genomför ett spännande kunskapsseminarium, måndagen den 4 juli klockan 13.15-14.15. I panelen finns Azita Shariati, VD Sodexo, Christina Forsberg; tf GD CSN och Årets Chef 2015, Lars Friberg, Koncern HR Direktör Swedbank Group och Jörgen Kihlgren, ledarskapsutvecklare Ledarna. Mer information och anmälan här
  • Förkovra dig med Relationista kring Affärsmässigt uppförande. Läs mer här
  • Aktuella events och händelser finns alltid på vår hemsida  under INSPIRATION eller via LinkedIn och facebook.


Nyheter

  • Nya kunder denna månad är inom Banksektorn, IT och Medical.
  • Lyssna till våra kunders berättelser här eller på vår hemsida, om hur de når konkret affärsnytta genom samarbete med oss.
  • Vill ni vet a mer om hur våra kunder använder vår metod, kontakta gärna daniel.brodecki@performancepotential.se
LÄSTIPS

Kontakta oss

08 - 411 26 00 info@performancepotential.se Besök vår Facebook-sida Följ oss på Twitter

Vi levererar Potential Management för den professionella världen. Vi matchar VerksamhetensDNA™ med individers ArbetsrelateratDNA™ för att skapa tydliga förutsättningar för hur en organisation och person kan bli mer framgångsrika och produktiva tillsammans. Vårt verktyg ökar kundnytta, prestation och produktivitet, och används i kretsloppet för Affären, Medarbetarna och Kompetenspusslet.

I juni månads nyhetsbrev intervjuar vi Lena Apler, styrelseordförande i Collector och Cecilia Borg, CTO på Looklet.

Vill du veta mer om den moderna formen av Potential Management kontakta våra karriärrådgivare, specialiserade kring VerksamhetensDNA™ och ArbetsrelateratDNA™, på karriarradgivning@performancepotential.se