Copy
Läs om Thomas Tscherning, koncerndirektör i Posten Norge och divisionschef för Bring Logistik Norden och Louise Ring, Vice President HR koncern inom Axfood.

AUGUSTI 2015


Vill man tillräckligt mycket så är ingenting omöjligt
 
Thomas Tscherning, koncerndirektör & Executive Vice President i Posten Norge och divisionschef för Bring Logistik Norden. Han var bl a med och startade MCBUDET och Box Delivery. 




Berätta lite kort om din bakgrund. Vilka vägar förde dig till BRING och det uppdrag du har idag?
Uppvuxen i en diplomatfamilj vilket medfört att jag flyttat runt mycket under min uppväxt. Jag tillbringade även ett kort tid på Lundsbergs internatskola som har påverkat mig mycket. Startade 1984 MCBUDET efter ett antal år av tillväxt och breddat kunderbjudande bytte det namn till Box Delivery. Sålde verksamheten till Posten Norge som tillträdde som 100% ägare i 2002.

Vad betyder ledarskap för dig?
Dela en idé och vision om vad vi skall bygga, uträtta och nå. Skapa passion för uppgiften och identifiera det vi är bäst på och som vi kan tjäna pengar på.

Finns det någon person som inspirerat dig i ditt ledarskap och vad var det hos denna person som du vill peka på specifikt?
Jim Collin - och hans sju karaktäristiska på vad som krävs, typ – driv med ödmjukhet, hitta och säkra de rätta personerna, inte blunda för utmaningarna (ärlighet med nuläget) men inte ge upp hoppet.

Hur se din egen filosofi ut för ditt ledarskap?
Vill man tillräckligt mycket så är ingenting omöjligt, visa respekt, förstå att alla personer har och har rätt till sin egen verklighet – en förutsättning för att kunna skapa förändring är förståelse för nuläget.

Hur skulle andra beskriva dig som ledare tror du?
Empatisk, reflekterande, prestigelös, målinriktad och hög integritet (blev väldigt många :-) )

Vad är de 3 viktigaste komponenterna för att leda andra?
Definiera mål samt följa upp dessa, ömsesidig respekt, tillit

Vad är det mest utmanade med att vara chef och ledare?
Att som ledare tvingas ta beslut som påverkar enskilda individer negativt, driva förändringsarbete samt sist men inte minst vara tvungen att ge upp saker man trott och brunnit för – för att de visar sig vara fel

Vilka är dina icke kompromissbara områden kring ledarskapet?
Respekt, ärlighet och förtroende

Vilka är dina 3 starkaste värderingar och hur syns det i vardagen?
Respekt, ärlighet, mod

Vilka av de svåra situationer du befunnit dig i har du lärt dig mest av?
Har drivit egen verksamhet genom 2 kriser. Under fastighetskrisen (-90) höll företaget på att gå i konkurs. Vi tog oss genom detta baserat på att tänka nytt, våga prova alternativa lösningar samt säkra förankring och vilja hos alla medarbetare på att vi skulle klara oss igenom och komma ut starkare

Vad hade du gjort annorlunda i situationer som chef när du var mer junior mot vad du gör idag?
Litat mer på min omgivning och låtit min omgivning tar mer ansvar.

Vad är de viktigaste kommunikativa områden du använder som ledare?
Alla måste veta vad vi skall uppnå, utnyttja varandras olikheter, fokus på rätt saker – inte göra onödiga saker, inte lägga pengar på sådant som inte skapar mervärde och sist men inte minst – initiativkraft.

Vad är det viktigaste du kan göra för andra i din ledarroll?
Fungera som bollplank utan att värdera resonemang och misslyckanden/framgångar 

Om du inte hade en ledarroll, vad skulle den i så fall vara?
Oklart – har aldrig funderat på det

Vad har du kvar att vilja åstadkomma innan du lämnar din karriär?
Testa mitt ledarskap i någon annan struktur – både som ledare men även i styrelsemiljöer

Om du tvingades byta bana, vad hade du valt då?
Humanitärt arbete – typ UNHCR, Röda Korset eller liknande. Något jag egentligen hade tänkt göra innan jag startade MCBUDET. Jobbade jag ett år på UNHCR i Vietnam


 

 

Utveckling av ett ömsesidigt ledarskap måste till stora delar ske i ett gemensamt lärande mellan chef och medarbetare  

Louise Ring är Vice President HR på Axfood och ansvarig för HR strategier inom koncernerna.


 
Berätta lite kort om din bakgrund och hur det kom sig att du nu finns på Axfood?
Jag har jobbat i många olika delar av olika företag, på huvudkontor, i linjen, i dotterbolag, i stort internationellt bolag men hela tiden inom detaljhandeln. Jag har arbetat i detaljhandeln i hela mitt liv. Med ekonomi, försäljning och nu HR inom Axfood där jag också sitter i koncernledning.

Min karriär började på H&M. Ett fantastiskt företag där möjligheter att utvecklas och prova på olika jobb ges. På H&M arbetade jag primärt med försäljning och under tio år fick jag bland annat möjligheten att jobba utomlands, vilket var oerhört lärorikt och utvecklande. Därefter började jag hos ICA där jag var både detaljhandels- och finanschef för att senare övergå till HR.

Min resa har gjort att jag har respekt för var och ens värld. Jag vet hur det går till på huvudkontoret och jag vet hur det går till i linjen. Även om målen kanske är desamma tänker man olika i de olika rollerna.

För drygt tio år sedan erbjöds jag möjligheten att bygga upp en utbildningsenhet och en HR-avdelning på Axfood vilket jag tackade ja till. Axfood är ju i sammanhanget ett relativt ungt bolag. Eftersom jag har ett stort intresse av och för affären och det som gör affären är människorna blev valet lätt.
 
Du har fått pris för mångfald. Vad betyder mångfald för dig och varför är det viktigt?
Mångfald handlar om affärsnytta. Blandade grupper presterar bättre och vill vi vara långsiktigt
framgångsrika i vår bransch måste vi naturligtvis ta tillvara på hela spektrumet av kompetenser. Det viktiga är, i ett HR-perspektiv, att utgå från kunskap och kompetens men att se till att ha ett brett urval.
 
En god blandning av kompetenser och perspektiv ger fler infallsvinklar och genererar bättre beslut. Dessutom ökar blandade arbetsgrupper med oliktänkande kreativiteten, vilket gynnar vår utveckling,
 
Hur jobbar ni inom Axfood konkret med mångfaldsfrågor och vilka effekter ser ni?
Vi har konkreta och förankrade mål kopplade till mångfald. Vi tydliggör mångfaldsperspektivet i det mesta vi gör. Det innebär allt från att ha ett globalt sortiment i våra butiker till att erbjuda våra medarbetare lika möjligheter.
 
Vi har obligatorisk rekryteringsutbildning för samtliga chefer där de lär sig om objektiva urvalsmetoder. Vi anpassar våra interna utbildningar för att öka tillgängligheten.
 
Många av våra butiker erbjuder idag bönerum. Hidjab ingår i utbudet av butiksklädsel och vi har välkomstskyltar på olika språk.
 
Mångfald är en del av vår vardag och idag talas det fler än 30 språk i koncernen, var tredje butikschef är kvinna, 20 procent av våra medarbetare har internationell bakgrund och vi har 60 procent kvinnor i vår styrelse.
 
Men vi kan hela tiden förbättra oss och bredda våra perspektiv.    
          
Ser ledarskapet annorlunda ut för HR och i så fall varför?
Det vi på HR gör måste hela tiden kopplas till övriga affärsstrategier och utmaningar. För mig är affärsperspektivet är naturligt eftersom jag har arbetat i affärsverksamheten i en stor del av mitt yrkesverksamma liv.
 
Jag upplever att HR idag har tydliga mandat att påverka verksamheten. Men det ställer andra och högre krav på insikt i och förståelse för vad som genererar intäkter till verksamheten. På Axfood erbjuder vi exempelvis butikspraktik för samtliga tjänstemän – och jag som HR-chef ställer krav på mina medarbetare att genomföra sin praktik.
 
Men det handlar också om att bryta mönster, utmana vedertagna sanningar och utmana organisationen. HR behöver bli duktigare på kommunikation och på att förmedla de saker vi gör för att stödja verksamheten. Jag har därför anställt en kommunikatör på HR-avdelningen. Den personen tar ett helhetsgrepp på HR-kommunikationen både internt och externt, naturligtvis i nära samarbete med kommunikationsavdelningen.
 
Vilka är de största utmaningarna som ledare inom HR?
Jag tror att de största utmaningarna att förhålla sig till omvärlden och den snabba förändringstakt vi lever i. Det handlar om digitala möjligheter, nya affärsmodeller som utmanar de traditionella och naturligtvis om mångfald och inkludering.
 
Vi på HR måste ligga i framkant när det gäller kunskap om och förståelse för våra medarbetares behov, drivkrafter och mål.
 
Man har alltid sagt att ”det snurrar fort”, men det är skillnad idag. De möjligheter som ges genom den digitala utvecklingen påverkar oss i hög grad. Medarbetarens förväntan att få svar snabbt och enkelt är större. Behovet av öppenhet och transparens har ökat.
 
Vi har exempelvis en digital HR-strategi som tar hänsyn till både det interna och externa perspektivet, dvs. verktyg, kommunikation, kanaler, lärande etc.
 
Hur skulle andra beskriva ditt ledarskap och vad vill du själv representera?
Jag tror att andra beskriver mitt ledarskap som tydligt, resultatinriktat och förtroendeingivande. Att jag har en tydlig vision om vad som ska åstadkommas, att jag har ett helhetsperspektiv samt att jag som person är trygg och grundad och långsiktig i mitt tänkande. Någon skulle också säga att jag aldrig ger mig, och det finns en sanning i det jag vågar var konsekvent trots motstånd.
 
 Jag tror också att medarbetarna upplever att jag har ett tydligt mandat och reella befogenheter att påverka.
 
Men också att jag som person bjuder in till dialog, fokuserar på kommunikation och har en tydlig lust för mitt arbete. Att det vi gör tillsammans är just något vi skapar tillsammans.
 
Jag reflekterar mycket över de val jag gör och är beredd att tänka om, om det skulle behövas. Det hoppas jag att mina medarbetare känner och ser.
  
Vilka är dina starkaste värderingar och hur visar de sig i vardagen?
Jag har ett ord som jag brukar använda mig av och det är ”unnsamhet”. För mig handlar unnsamhet om att låta andra växa, om man unnar andra att växa så får man framgång.
 
Därför försöker jag alltid vara öppen och nyfiken och försöker behandla alla på samma sätt. Jag tänker aktivt på att aldrig döma någon på förhand.
 
För mig är det viktigt att vara sann mot mig själv. Jag måste tro på det jag gör och känna att jag kan stå upp för fattade beslut eller handlingar. Jag klarar inte att göra saker som jag inte känner är rätt ur ett etiskt eller moraliskt perspektiv – eller som min magkänsla starkt talar emot.
 
Tillit är också viktigt för mig. Jag har tillit till människor, har jag delegerat så har jag.
 
Hur gör du för att koppla ihop affär och HR på bästa sätt?
Det är viktigt att ha mätbara mål för HR. Målen måste vara relevanta för verksamheten och vara affärsdrivande. Sedan handlar det om att följa upp, följa upp och följa upp. Och att förklara varför man gör olika saker. Vi tenderar generellt att vara duktiga på hur men kan bli betydligt bättre på varför.
 
Vilka råd skulle du ge till unga människor som vill bli ledare?
 

  • Välj en bra chef som stöttar och bidrar till din utveckling
  • Sätt upp tydliga mål för dig själv om vad du ska leverera. Följer upp och berättar om dem.
  • Ha en öppen attityd, var nyfiken och lär dig nya saker.

På vilket sätt har ledarskapet förändrats sista 10 åren, om alls?
Den stora förändringsresan skedde nog tidigare än för tio år sedan, när man gick från att vara bara verka i förhållandet chef och anställd till att mer arbeta med ledar- och medarbetarskap. Idag handlar det i högre grad om ömsesidighet. Ledarskapet utövas i mötet med en medarbetare vilket innebär att medarbetarskapet har blivit viktigare för ledaren.
Det innebär att utveckling av ett ömsesidigt ledarskap till stora delar
måste ske i ett gemensamt lärande mellan chef och medarbetare. Båda parter
måste ha förmåga att förstå varandras roller.
 
Vad ska en framgångsrik förändringsresa innehålla?

  • Tydligt mål med vad man vill
  • Förankring
  • Kommunikation
  • Öppen dialog
  • Uppföljning
  • Fira segrar

Hur får du med dig människor i sådana lägen?
Genom att arbeta med samtliga punkter ovan och ge utrymme för dialog och frustration. Det är viktigt att hitta forum där frustrationen får utrymme – för det är jobbigt att genomgå en förändring. Men det är i dialogen man kommer framåt och tar nästa steg.
 
Hur skapas hållbarhet kring just ledarskapet? Vad behöver man tänka på mer specifikt?
Det handlar om hur man bygger upp organisationen. Att ha en uttalad ledarprofil till vilken förmågor och egenskaper är tydliggjorda. Till ledarprofilen bör man koppla utbildningar för att utveckla individer och därmed företaget. Noggrannhet och tydliga processer kring utvecklingssamtal och uppföljning så att det lever i en helhet.
 
Dessutom måste man våga ta obekväma beslut och våga skiljas åt.
 
Inom vilka områden vill du göra verklig skillnad?
Inom mångfaldsområdet. Jag vill att vi uppfattas som en arbetsgivare som tar ett långsiktigt samhällsansvar.
 
Vad är du mest stolt över att ha åstadkommit?
Jag är stolt över mitt team och det arbete vi skapat tillsammans där HR-arbetet är en självklarhet i affären.
 
Hur tar du hand om din egen hållbarhet?
Jag tränar lagom och omger mig med många goda vänner. Och jag har en fin familj och stor släkt som betyder mycket för mig.

 

 
 

EVENT & KOmmande aktiviteter

  • Upplev vad som skedde i Almedalen med PerformancePotential. Ladda ner filmen här från ett av våra två spännande seminarier.
  • Ladda också ner film från ett av de debatter vi deltog i här.
  • Aktuella events och händelser finns alltid på vår hemsida  under INSPIRATION eller via LinkedIn och facebook.


Nyheter

  • Under kommande månader kommer vi att jobba vidare med intressanta och nya kunder. Få en kort inblick i hur andra företag gör genom att lyssna till några av våra kunder. Kontakta oss gärna direkt på daniel.brodecki@performancepotential.se
LÄSTIPS
  • Vår Facebook-sida. Aktuell trendspaning och inspiration inom kompetensförsörjning.
  • Följ oss också på LinkedIn.
  • Följ vår VD's blogg Tankar om ledarskap, Läs mer här.
  • PerformancePotential på Twitter.

Kontakta oss

08 - 411 26 00 info@performancepotential.se Besök vår Facebook-sida Följ oss på Twitter

Vi levererar Potential Management för den professionella världen. Vi matchar VerksamhetensDNA med individers ArbetsrelateratDNA för att skapa tydliga förutsättningar för hur en organisation och person kan bli mer framgångsrika och produktiva tillsammans. Vårt verktyg ökar kundnytta, prestation och produktivitet, och används i kretsloppet för Affären, Medarbetarna och Kompetenspusslet.

I september månads Nyhetsbrev får ni läsa om Jan Fjordell, VD på TekniskaVerken i Kiruna och Anna Lundin som fått Handelshögskolans utmärkelse Female Economist of the Year.

Vi välkomnar våra kunder och samarbetspartners tillbaka efter ledigheterna.

Har du frågor kring den moderna formen av Potential Management? Kontakta PerformancePotential's karriärrådgivare, specialiserade kring VerksamhetensDNA och ArbetsrelateratDNA, på karriarradgivning@performancepotential.se